前员工发长文称谷歌走向瘫痪:迷失方向,效率低下,管理不善
来源:澎湃新?/p>
·“在我看来,谷歌有四个核心文化问题€它们都是拥有一台名为€广告€的印钞机的自然结果,它每年都在无情地增长,掩盖€有其他罪恶€(1)没有使命,?)没有紧迫€,?)例外论的错觉,?)管理不善€€?/p>
·谷歌?75000多名有能力且薪酬丰厚的员工,他们每季度€每年完成的工作很少。像老鼠€样,他们被困在批准€启动流程€法律审查€绩效审查€执行审查€文件€会议€错误报告€分类€OKR、H1″之后的H2″、全体会议和不可避免的重组的迷宫中€?/p>
–hatGPT风潮中,谷歌公司€近的日子不好过€?/p>
为了对抗微软+OpenAI联盟,谷歌上周匆忙发布聊天机器人“巴德€,但宣传片中出现事实€错误,′瞬间暴跌千亿美元。谷歌多名人工智能人才宣布离€,有员工在内部论坛中批评管理层€??4日,前谷歌员工Praveen
Seshadri在一篇题为€迷宫在老鼠里€的博客文章中称,该公司已经迷失方向,效率低下,管理不善,并因风险€走向瘫痪€?/p>
Praveen
Seshadri?020年初加入谷歌,当时谷歌云收购了Seshadri共同创立的AppSheet。他在博客文章中表示,尽′受到了欢迎和善待,但他离€谷歌时明白€这家曾经伟大的公司已经慢慢停止运作”€根据他在LinkedIn上的个人资料,他于今?月离职€?/p>
Seshadri认为目前对于谷歌来说是一个€脆弱的时刻”,特别是因为它€近面临着与微软的人工智能″竞争的压力€他表示,谷歌的问题不在于其€术,而在于其文化?/p>
“在我看来,谷歌有四个核心文化问题€€Seshadri 说, “它们都是拥有一台名为€广告€的印钞机的自然结果,它每年都在无情地增长,掩盖€有其他罪恶€(1)没有使命,?)没有紧迫€,?)例外论的错觉,?)管理不善€€?/p>
Seshadri认为大多数谷歌的员工€终不是为客户服务,€是为其他谷歌员工服°€他将公司描述为€个€封闭的世界”,加€努力工作不€定会得到回报,反馈是“基于你的同事和经理对你工作的看法€€他补充说,员工还被困在€长串的批准€法律审查€绩效审查和会议中,几乎没有给创造力或真正的创新留下空间?/p>
Seshadri表示,谷歌有机会扭转€面,但不能仅仅€过规避风险来继续取得成功€谷歌需要€以对使命的承诺来领导€,奖励那些为€雄心勃勃的事业”€奋斗的人,并削减中层管理人员的层级?/p>
针对Seshadri的这篇吐槽长文,谷歌尚未发表评论?/p>
以下为Praveen Seshadri的博客文章,由澎湃科€(www.thepaper.cn)编译(小标题为编€所加)?/p>
Praveen Seshadri博客文章的配图:迷宫里的老鼠?/p>
迷宫在€鼠?/p>
就在疫情爆发前,我加入了谷歌,当时我共同创立的公司AppSheet被谷歌云收购。收购团队和高管欢迎我们,并善待我们。我们以极大的热情和承诺加入,将AppSheet集成到谷歌中,并使其取得成功。然而,在我三年强制保留期到期时,我离开了谷歌,了解到一家曾经伟大的公司是如何慢慢停止运作的?/p>
谷歌?75000多名有能力且薪酬丰厚的员工,他们每季度€每年完成的工作很少。像老鼠€样,他们被困在批准€启动流程€法律审查€绩效审查€执行审查€文件€会议€错误报告€分类€OKR、H1″之后的H2″、全体会议和不可避免的重组的迷宫中€€鼠定期被喂食他们的“奶酪€(晋升、奖金€美味的食物、更高级的津贴),尽¤多人希望从他们的工作中获得个人满足感和影响力,但系统训练他们平息这些不€当的欲望并了解这实际上意味€€么是“谷歌人”€€只是不要搅€。正如Deepak
Malhotra(哈佛商学院教授、谈判专家)在他出色的商业寓€中所说,在某些时候,问题不再是€鼠在迷宫里。问题是“迷宫在老鼠里€€?/p>
在OpenAI+微软的压力下,对谷歌来说,这是一个脆弱的时刻。大多数人从€术角度看待这€挑战,尽管现在有人€€疑这可能是某种更深层′适的征兆。最近的裁员在公司内部引起了焦虑,因为许多员工认为这是管理层的失败或向激进投资€投降€在某种程度上,这反映了管理层和员工普遍缺乏自我意识。谷歌的根本问题是文化方面的,其他一切都反映了这€点€当然,我不是唯€€个观察这些问题的人(见Waze创始人兼前Googler员工Noam
Bardin的帖子)?/p>
在我看来,谷歌有四个核心文化问题。它们都是拥有一台名为€广告€的印钞机的自然结果,它每年都在无情地增长,掩盖€有其他罪恶€?/p>
?)没有使命,?)没有紧迫€,?)例外论的错觉,?)管理不善€?/p>
不幸的是,这不是我第€次目睹一个占主导地位的帝国€渐衰落。我在另€家伟大的公司(微软)度过了十多年?999-2011年),因为它慢慢€化并迷失了方向€然而,谷歌有一些微软在试图恢复时没有的优势—€它不是€种以自我为中心和封地式的文化,其环境重视反省,公司既定的核心价€观坚如磐石,外界仍然非常尊重谷歌€谷歌和我在那里工作的朋友们还有希望,但这需要干预€?/p>
降低风险胜过€?/p>
谷歌有没有人真正€始€虑“组织全球信息€?他们忘记了自己为谁服′及为€么€我在一家初创公司工作了八年,答案对我来说非常清楚€€我为我们的用户服务。但很少有谷歌人认为他们为客户或用户服务。他们€常服务于一些流程(“我负责审查隐私设计”)或一些技术(“我让CI/CD系统正常工作”)。他们为经理或副总裁服务。他们为其他员工服务。他们甚至会服务于一些€用的谷歌技术或宗教′(€我是一名代码可读€专家€€€我维护SWE阶梯描述文档”)。这是一个封闭的世界,几乎每个人都只为其他谷歌员工工作,反馈循环基于你的同事和经理对你工作的看法。在这样€个世界里,格外努力或加€聪明地工作不会创€任何根本€的新价值€事实上,以€种奇怪的方式,情况正好相反€?/p>
虽然谷歌的两个核心价值观是€尊重用户€和“尊重机会€,但在实践中,系统和流程是有意为€尊重风险€€设计的。降低风险胜过一切€如果一切顺利,这是有道理的,最重要的是避免摇摆不定,并在广告收入不断上升的趋势中继续航行€在这样€个世界里,潜在的风险无处不在。人们会相应地采取行动:
·你更改的每一行代码都是有风险的,因此请投入大量流程以确保每次代码更改都完美地避免风险(不要介意它是否对用户没有吸引力)€?/p>
·你启动的任何东西都是风险,因此请进行大量的审查和批准(在让人想起NASA太空发射复杂度的“启动(launch,和发射同词)€过程中,需?5′上的批准),只是为了将每个小更改部署到次要产品€?/p>
·任何非显而易见的决定都是有风险的,所以要避免任何不是集体思€和符合传统智慧的东西€?/p>
·任何改变过去做事方式的方式都是有风险的,€以坚持现状€?/p>
·任何你不满意的员工都是职业风险,因此经理的目标是让员?00%满意,即使对表现€差的员工也采取谨慎€度(另€方面,你不满意的任何个人客户都会产生零风险,除非是超级大客户,因此客户满意度只是仪表板上的概念,可以在全体会议上被抛出,被吐槽,然后被遗忘)?/p>
·与管理链的任何分歧都是职业风险,€以€是对副总裁说是,副总裁对高级副总裁说是,一直向上€?/p>
如果重点放在价€创造上,等式就会改变€如果你每天都问:€我今天为谁创€了价€€,你的行为就会大不相同。如果每半年的计划都确定“将在世界上产生多少价€€,那将导致不同的€€€如果我能创造更多价值并产生更大影响,我会更加努力地工作。但我不会更努力地工作来防止人们犯错误€€放慢工作€度并放慢他们的速度会更容易、更有效。只€要求更多说明,并在两周后安排另一轮会议€我没有成为监管者€房屋质量监督员或政府官员是有原因的。这些都是很好的职业,但如果谷歌真的“尊重机会€改变世界,这些职业就不应在像谷歌这样的地方占据主导地位?/p>
明‘而自豪地嘲笑“英雄主义€?/p>
谷歌的核心价值观之一是€相互尊重€€有两种方法可以解释这一点:我希望这是尊重每个人的独特优势,并弄清楚如何让每个人€大限度地发挥他们的潜力和影响。不幸的是,这导致组织普遍缺乏改变任何事情的愿望。€相互尊重€被翻译为€想办法包容和同意每个人的意见€€在具有非常分散的所有权的包容€文化中,你很快就会€要许多人的批准才能做出任何决定€如果这是一个算法,我们会称之为“最谨慎的人获胜”,而且几乎总是有人谨慎地€向于什么都不做。此外,参与者往€拥有截然不同的知识€能力和利益,€且总会有人感到不舒服,€么都不想做€因此,任何脱离现有预先批准″或偏离传统智慧的决定几乎都不可能实现,就像现有预先批准的″几乎不可能改变一样€?/p>
现在,在预先批准的计划中,当′急是寻求风险€小的可预测€€每个经理都试图用自己版本的“承诺不足和过度交付”来表现出独特的智慧,尽¤是愚蠢的,€不是智慧€我还没有遇到一个超额兑现承诺的工程团队。这种愚蠢植根于通过设定低期望来进行管理的文化€有些文件明确€自豪地嘲笑“英雄主义€,并断€产品团队不仅不应该鼓励€英雄€,还应该积极劝阻€如果有人€择比预期的两€努力工作,他们通常会被阻止这样做,因为他们必须与他人一起工作,而这样做会迫使其他人也更努力地工作€如果有人说他们可以在一个月内完成一个项目,他们的经理会告诉他们要现实一点,把它延长到四个月,并告诉副€裁是六个月。他们可能会声称甚至认为,最好慢点做、正确做,但这并不意味着做对了€€但确实做得很慢?/p>
总的来说,这是一种和平时期的软文化,没有€么€得为之奋斗的€€向于为客户或新想法、创造力而战的人很快就会明白这样做的弊端。超出标准会被压制,如果你试图超越,你的同事和经理会斜眼看你。正如在非常严格定义的阶梯系统中€定义的那样,你应该按照职业阶梯中的级别定义来执行。L5软件工程师应该做某些事情,并将根据该标准进行评估。€客户€这个词不属于该准则的一部分,所以你不要费心去支持客户,如果你这样做了,也不要指望得到赞赏€不要费心去创新或做六个月前制定的官方计划中没有的事情,因为即使你这样做了,你的经理们不会把相关的开发€PM、Pgm、UX、文档€法律和营销资源安排好,以使任务可以启动。但是,你的代码€好格式正确并确保打卡。等两年,你就会升职,然后你可以转到谷歌的另€个团队€就像Waze的Noam
Bardin说的—€虽然每个人都是出于好意,但系统有它自己的动力€€在这个系统中,没有€么€得为之奋斗的€?/p>
挥之不去的错?/p>
在谷歌内部,有一种集体错觉,认为这家公司是卓越的。就像所有这类错觉一样,有错觉€只是站在真正杰出的人的肩膀上的′,这些人在他们之前创造了€个极其成功的环境。最终,特殊的环境开始消€,但挥之不去的错觉已经消除了′的谦逊€你不会每天醒来都在想你应该如何做得更好,你的客户应该如何得到更好的服务。相反,你相′正在做的事情已经非常完美,以至于它们是唯€的方法€宣传对内对外都很重要€当新人加入你的公司时,你会对他们进行灌输€你坚持做事是因为€这就是我们在谷歌做事的方式”€如果大多数人悄悄抱怨整体效率低下和无能,那也没关系。这里有些例子:
·谷歌有一个独特的自产内部€术堆栈,名为“Google3”€公司所有的大规模消费产品都建立在这个堆栈上。有€种核心错觉,认为谷歌拥有世界上最好的€术堆栈€这在十年前可能是正确的,但今天肯定不是这样。许多其他公司已经在没有特定堆栈的情况下构建了大规模的消费服°€什么意思呢?也许你不想禁止世界上其他人正在学习和使用以加€其工作的有用技术€比如React!或者像Twilio、Intercom和Mixpanel这样的SaaS(软件即服务)!也许他们会帮助公司更好地招聘和更快地创新。至少要保持€放的心€跟上世界的步伐?/p>
·谷歌的内部流程无疑是过时的€这几乎就像公司陷入了二十年前的时间扭曲,采用€布式规划流程€如果一个团队中的所有高级经理都要花€个月时间策划六个″,再花一个月休假,一个月进行绩效评估,那么突然间就有足够时间进行€年一次的重组和战略变更了,对吧?€么都″成,没有问题,没有风险€€升职发奖金,继续前进€?/p>
·谷歌的价值观可能是€尊重用户€,但在关注客户成功方面显然差强人意。除非客户支付一大笔钱,否则他们会得到一些孤陋寡闻的€线工程师,对产品的了解远少于客户本身,并且他们被迫被毫无用处的回复折磨€每个级别的每个人都将花费数百小时来准备€″高管的演示,€低级的员工,甚至不是全职员工来负责帮助客户十分钟?/p>
糟糕的招?/p>
我在2005年和2009年第€次面试并收到了加入谷歌的€请€虽然我两次都拒绝了,但我对这家公司的与众不同印象深刻€他们想知道我是否有关于如何改变世界的雄心勃勃的想法。这就是他们当时的想法,也是他们想要雇用的那种人。想猜猜现在是不是这样?
谷歌的规″短短几年内翻了一倍多,尽′有削减€我?020年初加入,到2022年的某个时€,我在谷歌的时间超过了€半的谷歌员工。以这种速度招聘总是€个问题,因为它会导致糟糕的招聘,而那些糟糕的招聘又会带来更多糟糕的招聘€ €坏”是主观的€€每个人单独看都可以是好的,但他们是否被安排在最大限度地发挥优势和减少劣势的位置上?这很难在匆忙中实现€在初级阶段,谷歌的面试过程具有挑战性,而且招聘人员的€体素质都不错€大多数初出茅庐的人才都被浪费了,他们的€能€渐萎缩。问题和负面影响在于经理级别,并在€监级别和更高级别加剧€在这个级别招聘面试完全是主观的,面试官的素质很重要。尤其是谷歌云,通过从周围的每家企业公司招聘中高级人才发展迅速€在大多数情况下,在不那么精英的企业X公司担任总监€€的技能与在谷歌胜任€监€€的技能并不一致€€当有人从精英公司Y被雇用到谷歌时,真的是因为他们在那里大杀四方但还是被谷歌吸引走了,还是因为他们在那里没有跑道了,而谷歌是€个好的落脚点?有时是前€,但往€是后者€在缺乏稳定有效的现有文化的情况下,你会看到这些不同企业“移植€过来的混乱混合体,他们都想弄明白如何在新的地方发挥作用?/p>
招聘的另€面是管理和留住人才€从我在谷歌云看到的情况来看,他们应该更好地识别和培养人才,将人才转移到€适合的角色,并全面优化公司现有员工€相反,他们的模式似乎是等到有人不开心并离开,然后再找替换€€不费心引导人们担任合€角色并€大限度地发挥才能。太浪费了€?/p>
不同团队的管理能力质量差异很大,因此绩效评估的解释非常依赖于团队。然而,谷歌人仍然相″司第€个十年的神话—€所有绩效评估都是标准化的,谷歌其他团队的任何人都和你自己团队的员工同样优秀。这意味€团队在内部调动之前不会进行彻底的内部访谈—€只是礼貌的谈话?/p>
还有许多其他领导力挑战,这反映在糟糕的战略和战术决策上€主要因为决策是由具有特殊角色或头衔的人做出的,而不是有专业知识的人。几乎所有的重要决定都是在副总裁或以上级别做出的,€常由拥有职权并喜欢表达意见的人做出。更糟糕的是,副总裁轮换到不同的产品或来自其他公司,但做出关键决策时€€几乎不了解他们的产品或客户€战略很少被清楚地阐明,通常在与下一位副总裁€起审查后,或没有立即转化为成功时发生变化。许多内部项目由€名副总裁启动,然后由下一位副总裁终止。与此同时,€有中层管理人员都放弃了他们刚刚在努力的工作,拥抱新的方向,并等待下一次重组€?/p>
谷歌能否实现“软€陆€?/p>
谷歌再也不能通过避免风险来寻求成功了。前进的道路必须从文化变革开始,这必须从€顶端€始€谷歌的高管应该看看Satya Nadella(微软公司首席执行官)在微软做了€么,并执行类似的策略?/p>
·带着对使命的承诺领导。它必须超越€术(例如:使用人工智能)或赚钱(例如:谷歌云收入)€它必须是为了在现实世界中给真实的人(用户€客户)带来积极变化。谷歌人本质上是理想主义者,他们的工作需要有意义。他们还€要相信,他们的高管正在追求真正的使命,€不仅仅是鹦鹉学舌地喊口号€例如,如果他们“尊重用户€,那么每位副€裁和每位主″消每周一小时的会议,而是利用这些时间自己做一些直接的客户支持怎么样?要求并不过分—€客户应该得到关注,而谁想开那么多会?/p>
·撇开和平时期承诺不足和交付不足的“将军€们。定义你将集体为之奋斗的雄心勃勃的事业€期待并奖励个人为这些事业做出的牺牲。这样的战斗€要你应该启用和奖励的英雄。最优秀的人想要有所作为。在适当的情况下,有动力的人能够做出巨大而独特的有价值的贡献?/p>
·随着时间的推移积累的中层管理者,逐渐升迁到力不从心,无力改变。他们€常与自己拥有的产品和团队脱节€他们€过雇佣更多层次的主°€项目经理€产品经理€幕僚和其他人,会见、听取介绍和委派任务给他们,从€使问题更加复杂。相反,增加经理扇出(fanout)并缩减组织结构的深度€最近的裁员或许应该更多地集中在经理、董事和副€裁身上。我不想让任何人失业,但也许他们应该学会再次成为有价值的个人贡献者,亲自动手,做真正有形、有价€的工作?/p>
对于中层管理人员和领导,请质疑过?5年积累的€些传统智慧€孤立的€术堆栈导致效率低下€不是效率€拥抱敏捷或精益€发€€€布€术已经过时了。 €企业客户€不是慢慢构建复杂的垃圾的€口。决定哪些产品需要法律审查,让其他产品运行得更快。将员工视为具有特殊才能的独特的人,而不是可替换的乐高积木€期望并€励每位员工尽其所能,而不是将他们限制在低标准的期望中。鼓励团队向客户做出承诺并信守承诺€构建一些客户想要的东西,€不是只构建副€裁想要的东西€?/p>
€后,对于€有员工来说,不要把时间花在memegen(谷歌内部论坛)上€这是一个给人打滚的房间,所有内部指责都无济于事。照照镜子,看看你是否可以在团队、产品和客户层面做出积极改变。这可能只是€小步,但却是建设性的€步€?/p>
谷歌能否实现“软€陆€€€即在持续稳步增长的同时逐步转型,重新成为强者?大多数公司都未能通过此测试€他们要么€渐枯萎,然后作为自己的影子徘徊(例如:IBM),要么就彻底失败(例如:AT&T)€微软设法扭转了€面,但这€要卓越的领导才能和好运€谷歌有机会,我会支持它。如果谷歌重新发现其作为€家€不作恶”并努力让世界变得更美好的€雄心勃勃的公司的根源,世界将受益匪浅€€鼠可以忘记他们的迷宫€?/p>